Проект Taproot был разработан небольшой командой, которая мало что согласовывала с другими. Однако, как мы обсуждали в Главе 3, дальновидные организации работают над тем, чтобы это изменить. В типичном процессе мы бы поручили внутренней команде разработать запрос на предложение (RFP – request for proposal). Этот запрос основывался бы на некотором анализе бизнес-проблемы, содержал описание характера решения и перечень требований (как правило, характеристик системы), а также просьбу поставщикам о представлении предложений. Они знали, что и как им нужно делать, отчасти благодаря тому, чему индустрия программного обеспечения научилась за последние десять лет. Эти люди, впитавшие культуру Кремниевой Долины, смогли привнести в кампанию самые современные методы.

Но координировать работу нескольких команд, используя методы «почувствовать и отреагировать», можно. Например, в Westpac, крупнейшем банке Австралии, команды создают простой, основанный на результатах регламент, чтобы наблюдать за деятельностью нескольких команд в больших программах. Они используют программные установки, которые позволяют руководить выполнением работы в нескольких командах, но при этом дают возможность отдельным группам свободно экспериментировать. В Главе 5 мы более подробно расскажем о том, как это происходит в Westpac и других крупных организациях. Компании частного сектора могут справиться с такого рода препятствием различными способами.

Модель «почувствовать и отреагировать»

Перспектива 1 представляет собой возможность краткосрочного роста. В этой точке находится ваш основной бизнес, и вы должны управлять его ростом и эффективностью. Перспектива 2 определяет, где находятся ваши растущие подразделения. Некоторые из них станут вашим основным бизнесом в среднесрочной перспективе. И, наконец, Перспектива 3 указывает долгосрочное будущее.

Крупные начальники уступают место маленьким игрокам, которые воспринимают эти методы как естественные. Для большинства людей за пределами технологической индустрии «программные операции» являются невидимой и неясной функцией. Однако за операциями стоят люди, которые создают и поддерживают операционную среду, в которой работают программные сервисы и продукты. Другими словами, члены команды рассматривают свой рабочий процесс, как и свои усилия по производству продукта, в качестве объекта для непрерывного улучшения.

Почему компании сопротивляются

В мышлении индустриальной эпохи успехом считался запуск продукта, особенно если он был произведен вовремя и в рамках бюджета, поскольку в те времена связь между продуктом и его использованием обычно была довольно ясной. Полусантиметровое сверло дрели может проделать полусантиметровое отверстие. В рамках традиционных и понятных производственных категорий вы могли быть уверены, что, если вы сделаете что-то, что работает, удовлетворяет спрос и оптимально по цене, вы станете успешны. ✓ Этот подход, впервые примененный в цифровом мире, становится все более актуальным во всех сферах бизнеса, потому что многие операции так или иначе связаны с программным обеспечением. Мы видим множество организаций, которые находятся в состоянии стачивания шестеренок. Это происходит потому, что остальная часть бизнеса все еще не имеет модели для перехода на новый ритм.

Он улучшил опыт клиентов и привел к увеличению продаж в магазине Новой Шотландии. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Вместо этого у них было достаточно бюджета для того, чтобы двигаться в любом направлении и надеяться, что это направление правильное. При таком подходе они могли потратить очень много денег и времени. Однако члены команды поняли, что такой метод является рискованным. Учитывая, что туман скрывал все, за исключением следующих нескольких шагов, команда рисковала упасть с обрыва. Эти изменения выходят далеко за рамки компетенции разработчиков программного обеспечения. Менеджерам по продукции приходится полностью переосмысливать то, как они составляют «дорожные карты» и верстают бюджет.

Как найти команду разработчиков?

В зависимости от бизнес-контекста можно наблюдать различный баланс ролей, и часто мы видим дополнительные роли. Например, новостной сайт или сайт с бизнес-контентом, вероятно, включат в свою команду редакторов и авторов. Достаточно сложный бизнес подразумевает наличие бизнес-аналитиков. Однако многофункциональная команда всегда остается основополагающей. Чтобы мотивировать ее работать, нужно указать ей нужное направление. Один из наиболее популярных подходов к такому координированию называется масштабированный гибкий фреймворк, или SAFe .

• Если решения и информация двигаются только в одном направлении (вниз по течению), у вас никогда не будет возможности исправлять ошибки по мере продвижения.
• Важно отметить, что это решение было принято на основе аргументов его сторонников, а не на основе обратной связи с рынком.
• Как только идея докажет свою ценность, Airbus сможет предпринять следующие шаги для ее реализации или интегрировать ее в более широкий производственный процесс.
• Музыка стала разговором со взлетом и падением, фигурой и формой.
• •Маркетинг может сместить фокус с кампаний по продаже продуктов и функций на кампании, «заточенные» на бренд и преимущества.

В 2012 году PayPal, компания электронных платежей, назначила Дэвида Маркуса на должность президента. Маркус, который присоединился к компании в 2011 году, когда она приобрела его стартап, задумал модернизировать PayPal, которая к тому времени превратилась в медлительную бюрократическую компанию. Он хотел вернуть ей предпринимательский дух, который у нее когда-то был. Маркус организовал рабочие помещения так, чтобы команды могли находиться вместе. Также он изменил метод работы групп-разработчиков – вместо жестких, последовательно «каскадных» подходов предложил им более гибкий подход. Все это является фоном для главного вопроса – как мы понимаем подход «почувствовать и отреагировать» в контексте планирования портфеля?

Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Поддерживайте то, что происходит естественным образом, и инициируйте исследования и тестирования, чтобы продвигать то, что вы хотите реализовать. Вы можете заранее не знать, что именно вам нужно, но когда вы увидите, то узнаете то, что потом будет служить вашей опорой. Группы, использующие подход «почувствовать и отреагировать», сталкиваются с неопределенностью в отношении позиционирования, брендинга и заявления о себе. Каков наиболее эффективный способ рассказать о продукте или услуге, которые мы предлагаем? Все эти вопросы команды должны решать на ранней стадии, а не постфактум.

Понимание того, что подход «почувствовать и отреагировать» тоже является культурой

Напротив, они решают, что именно создавать, поскольку находятся в процессе самого создания. Юридическим отделам и группам контроля качества необходимо работать с командами по реализации для поиска безопасных способов обеспечения непрерывного обучения. Другими словами, технологии – это не единственная их проблема. Ритм технологий меняет ритм бизнеса, и нам всем придется адаптироваться к этому. Организации, которые нацелены на процветание, не должны стоять на месте, и процесс движения вперед требует инициативы лидеров. Это не противоречит естественному, восходящему желанию меняться, исходящему от команд.

Финансирование исследований осуществляется на основе бизнес-планов, которые позволяют прогнозировать не только уровень затрат, но и рентабельность инвестиций в будущем. ✓ Этот подход работает как для стартапов, так и для крупных компаний. ✓ Команды делают аутсорсинг это ставку на непрерывное раскрытие ценности путем двустороннего разговора с рынком. Среагировав на запрос, Canadian Tire реорганизовал размещение товара по принципу конкретных задач, чтобы клиентам было легче найти все, что им нужно, в одном ряду.

Во-вторых, административные процессы – проектирование, утверждение, построение, тестирование и снова утверждение – были очень медленными. Работа переходила от одного отдела к другому в весьма неторопливом темпе. В мире программного обеспечения есть две конкурирующие легенды о героях. Обычно мы представляем себе этого хакера как парня чуть за двадцать, одетого в футболку, с синими кругами под глазами, которые не слипаются только благодаря кофеину. Он вечно клацает по клавиатуре в своей темной комнате, борется всю ночь с кодированием, а на рассвете появляется с фантастическим новым творением. Творчество проявляется во многих формах и работает во многих стилях, и одинокие творческие гении привлекательны именно потому, что их редко встретишь и они неуловимы.

Тайм-трекер Checkiant – статистика работы сотрудников и не только

Когда мы создаем команды для проектов, мы хотим, чтобы они могли действовать, и именно таким образом, чтобы это принесло им какие-либо знания. Как подход «почувствовать и отреагировать» формирует двусторонний разговор с рынком? Как команды используют такой диалог для создания ценности?

В информационную эпоху лучший способ понять ценность – это позволить нашим покупателям рассказать нам о том, что для них является ценностью. Другими словами, ценность определяем не мы, а наши покупатели. Это никак не относится https://deveducation.com/ к подходу «почувствовать и отреагировать». Напротив, данный подход – это способ реализации видения, использующий фактические данные, собранные в ходе непрерывного двустороннего разговора с рынком, для принятия решений.